近年来，随着国民出境旅行热度不断攀升，人们发现，无论是在东南亚的市井小巷，还是欧美主要商业区，都能轻易邂逅到熟悉的中国餐饮品牌——从装修考究的连锁餐厅到大排长龙的茶饮店，中国餐饮已然成为全球街头一道亮丽的风景线。
这背后是中国餐饮品牌“走出去”策略的显著转变，从最初的零星尝试发展为如今系统化、规模化的全球扩张。中国连锁经营协会的数据显示，预计到2025年底，位列前50名的餐饮及新茶饮品牌在海外的门店总数将突破6801家。进入2026年，这一增长势头不减，仅1月份，现制茶饮品牌就在海外新增了49家门店。
然而，店铺数量的迅猛增长并不等同于商业模式的完全成功。跨国供应链的重构、餐品本地化的适应、团队跨文化的运营，以及各地法规的合规壁垒，这些往往比单纯开店更为复杂棘手。面对这些考验，无论是头部品牌还是中小型品牌，都面临着一个核心问题：如何避免“赔本赚吆喝”的局面，真正实现长期的盈利。
业内普遍认为，2023年是中国餐饮品牌新一轮出海的元年。这一年，行业告别了过去以移民“夫妻店”为主和头部品牌零散尝试的格局，首次出现各类品牌、不同梯队集体进军海外市场的态势。红餐产业研究院的数据揭示，当年超过六成的头部连锁品牌将海外市场拓展纳入年度战略计划。这一转变的核心驱动力，很大程度上源于国内市场竞争加剧的“挤压效应”。红餐网的调研显示，72%的企业将“开拓海外增量”视为突破国内“内卷”困境的关键途径。
仅仅三年时间，出海已从少数品牌的“备选方案”变为头部企业寻求增长的“必答题”。红餐产业研究院2026年的最新调查结果显示，在营收超过10亿元的连锁餐饮品牌中，81%已经完成了海外市场布局，其余19%也明确将出海纳入了未来三年的战略规划。推动这一变革的，正是海外市场明确的增长潜力。世界中餐业联合会的数据表明，全球中餐市场年复合增长率高达7%，预计到2027年规模将达到4597亿美元。
随之而来的是中国餐饮品牌在海外市场面临的挑战日益严峻。
PingPong副总裁兼新消费业务负责人童见雷，作为第三方服务提供商，很早就察觉到当前餐饮品牌出海的深层变化。他指出，现阶段的出海已不再是简单的商品输出，而是将品牌文化、门店模型乃至运营标准等整套体系直接复制到海外。童见雷在近期的一次交流中表示，与早期以商品贸易为主的出海模式相比，如今的出海形式更加“新颖”，不仅涵盖直营、特许经营等多种经营模式，更需要直接触达当地消费者，甚至许多头部品牌同时在多个国家和区域市场进行布局。
这些复杂的变化对跨境支付和资金管理体系提出了极为严苛的要求。童见雷认为，支付已不再是简单的“开个账户就能全球收款”，而是需要同时适应不同国家的本地支付工具，打通不同经营业态下的多级分账和订货资金链路，并且还要警惕隐形的“汇损杀手”。特别是在越南、印尼、拉美等新兴市场，当地货币每年高达8%~9%的汇率波动足以吞噬可观的净利润。
对于茶饮品牌柠季而言，2023年的“热潮”到2026年已转变为“务实”。创始合伙人汪洁坦言，前几年行业出海多少有些“头脑发热”，现在则进入了精准核算成本收益的阶段。在她看来，茶饮看似门槛不高、扩张迅速的轻资产品类，实则对整个运营链路的效率要求极高：人力方面要力求精简，达到“能用四个人就不用五个”；供应链端则要反复计算“从A点到B点的最佳方案”。
作为重资产正餐的代表，绿茶集团则感受到了更深层次的“肉搏”。副总裁陶冶向笔者透露，供应链的因地制宜本身就十分艰难，初期通常会遇到供应商信任不足、订单量小导致议价能力弱等困境，需要与当地合作伙伴长期磨合。“人”的问题同样不容忽视。
“我最大的感受是每个地方的工作习惯和文化差异巨大。”陶冶提到。他观察到海外员工更倾向于宽松、正向激励的管理方式；即便在同一个海外市场，团队也常由多国籍员工组成，例如泰国团队中就有泰国人、华人、缅甸人等。“如果连语言都无法顺畅沟通，又如何在文化层面实现进一步的融合和绑定呢？”他提出了疑问。
当前，中国餐饮品牌出海的图景已变得高度复杂且多元。头部阵营由蜜雪冰城、海底捞、绿茶等巨头领衔，腰部力量则有柠季、袁记云饺等中型连锁品牌，而长尾部分汇聚了大量区域特色品牌以及传统的移民“夫妻店”。从品类来看，也形成了“茶饮与火锅领跑、正餐深耕、小吃快餐渗透”的多元化格局。
然而，在今年5月的一次行业交流中，全球支付平台PingPong分享的典型案例，却大多并非行业预期的巨头。这一反差指向了一个核心问题：在餐饮出海的征程中，究竟是大品牌更具胜算，还是规模相对较小的品牌更容易实现突破？
童见雷给出的答案是：这与品牌规模关系不大，关键在于品牌出海所处的阶段。
据介绍，PingPong近期推出了专为连锁餐饮行业设计的“支付+”解决方案。该方案通过一次API接口集成，聚合了海外各地主流支付方式，支持消费者使用本地钱包和银行卡“一码通扫”。门店收入入账后，系统可根据总部预设规则自动进行智能分账，细分门店利润、管理费及供应链货款。借助全球多币种账户和合规资金归集通道，品牌能够实现跨国资金的统一可视化管理，并能搭配实时优选汇率或远期套期保值工具，以对冲越南盾、印尼盾等高波动性货币的汇损风险。
童见雷指出，这套方案的核心价值在于帮助处于快速扩张期的品牌解决跨区域管理的痛点，“站在集团视角用一个接口对接多国业务，配合度是最高的。”因此，市场上可以观察到大量中型品牌正在积极采用此类服务。
但这并不意味着中小型品牌更具优势。童见雷进一步解释，像蜜雪冰城、名创优品等已进入“深度本地化运营”阶段的巨头，由于早期扩张模式较为粗放，如今需要回过头来对存量门店进行精细化“补课”。童见雷坦言：“如果已有大量存量门店，管理起来反而更复杂。”针对这类客户，PingPong需要采取“一国一策、一店一案”的重运营模式，通过定制化项目实施来匹配其复杂的架构。
一些已经成功落地海外的品牌方，则给出了更为具体的答案。
5月初，在湖南长沙举办的“2026星耀食界餐饮影响力嘉年华暨首届国际餐饮产业融合展”上，陶冶在回答关于海外投资的问题时表示，绿茶集团不存在相关困扰。“因为我们是香港上市公司，募集的是港币，也不存在资金出境问题，募集的资金完全可以支撑我们在海外的发展。”据了解，目前绿茶集团在海外已开设约20家门店，并且全部采用直营模式。
针对前文提及的海外人才难题，绿茶集团构建了“三层互补”的团队架构，系统性地融合了“总部基因”“本地经验”与“国际视野”。陶冶介绍说，总部外派人员主要负责后厨和供应链环节，确保产品标准和品牌文化的输出；在本地招聘的运营人员则依托当地的经营经验，负责前厅管理和基层人员的协调；而那些具备国际化视野的管理人才，则凭借跨文化沟通能力，负责商务拓展和品牌营销。
汪洁则在现场直言：“柠季不是做柠檬茶的，我们的产品其实是组织。”她认为，对于茶饮这种加盟模式为主的赛道，出海的核心壁垒并非某款爆品，而是组织能力的输出，她一直强调“出海其实是组织的出海”。正是基于这一理念，柠季首站就选择了准入门槛极高的美国市场，并在短短几年内完成了从东南亚到澳洲的全球多区域布局。
反观体量较小的区域品牌和特色餐饮，尽管在资金抗风险能力和系统化组织输出能力方面不如头部品牌，但它们也有其独特的优势：决策链条短、调整灵活，能够快速响应当地市场的需求变化，更适合从细分品类、小众区域切入市场。
无论品牌知名度大小、规模如何，最终决定其海外市场表现优劣的，始终是盈利能力。
陶冶透露，目前绿茶集团在海外的单店收入和利润率“整体表现非常出色”。他表示，海外门店的客单价相对更高，翻台率等各项经营指标也令人满意。基于这种健康的盈利模式，绿茶集团今年将进一步加快在东南亚和欧美市场的拓展步伐。
至于高盈利的原因，陶冶归结为竞争环境与本土化策略的双重红利。作为率先“走出去”的大型中式正餐连锁品牌，绿茶在海外市场面临的竞争“没有那么激烈”。同时，品牌对菜品进行了深度的本土化重构，海外菜单与国内相比存在相当比例的差异化，并能根据当地口味快速迭代。此外，绿茶还将江南文化叙事融入门店设计，恰好契合了海外消费者对中国文化的浓厚兴趣。
陶冶还特别强调，国内市场的“内卷”同样是一种宝贵的资源。“内卷的好处是，能够催生出许多新的、优秀的事物。”他指出，一些在国内司空见惯的营销手段，在海外往往能带来巨大的新鲜感。“在当地开展的一些营销活动，是他们可能从未见过的。”这种降维输出，也成为绿茶保持高盈利能力的重要支撑。
茶饮品牌MOMOYO同样复用了国内经验，但却跑通了另一条“规模即盈利”的路径。联合创始人杜宜霖分享道，在印度尼西亚，凭借从中国输出的私域流量运营能力，MOMOYO在三年内迅速将门店数量扩展到1800家。她透露，通过在TikTok上集中投放，单月即可实现高达19亿的曝光量，这种极高的周转效率有效地对冲了单店毛利的波动。
然而，规模效应并非一蹴而就。汪洁指出，对于尚未形成规模效应的品牌而言，过早追求总部盈利是不现实的。“在海外门店数量没有超过一百家之前，总部实现盈利的可能性不大。”她认为，出海的前三到五年，目标应该定为“锻炼能力”而非“赚取利润”，核心任务是构建一支能打仗的本地化团队，否则“门店赚钱、总部亏钱”将成为常态。
面对海外市场的复杂多变，船井咨询执行董事郎禄媛给出了更为冷静的底层逻辑和生存底线。她强调，在全球范围内通行的财务红线是FLR（食材、人工、租金）必须控制在65%以内，并且在成熟市场（如日本、北美），门店坪效需达到每平方米8000元人民币以上，才具备真正的抗风险能力。
“不能有效控制FLR的品牌，本质上不具备规模化扩张的资格，切勿用情怀去对抗商业结构。”郎禄媛如是强调。