2026年，山姆会员店正加速其在中国市场的扩张步伐。近期，山姆宣布计划在山东省的青岛和济南两市同步开设新店。在一个省份内多城同时开店，这在山姆进入中国三十年的历史中并不多见。在华前二十年，山姆仅开设了十余家门店，然而到了2025年，其新开门店数量达到10家，进入2026年后，扩张速度更是显著加快。
山姆的母公司沃尔玛也同样展现出加速发展的态势。今年4月，沃尔玛在成都推出了其“新一代门店”，对门店的货架布局和区域划分进行了全面改造。据了解，到2026年，预计全国将有超过100家沃尔玛门店完成升级改造，并计划同步新开5至10家此类大型门店。
在5月21日发布的2027财年第一季度财报中，沃尔玛的总营收达到1778亿美元，同比增长7.3%，超出了市场预期。其中，沃尔玛中国市场表现尤为亮眼，实现净销售额80亿美元（约合人民币544亿元），较去年同期的67亿美元增长22.3%。
这一成绩是在中国零售业面临严峻挑战的背景下取得的。过去十年间，中国零售业经历了电商冲击、疫情影响和消费结构分化等多重考验。曾经的大卖场模式面临困境，家乐福已基本退出中国市场，永辉超市深陷亏损泥潭，高鑫零售也通过股权出售艰难求生。在此背景下，沃尔玛不仅得以存活，并且业绩表现良好，引发了人们对其成功秘诀的探究。
纵观沃尔玛进入中国三十年的历程，其最难被复制的核心能力在于持续的自我颠覆。沃尔玛通过发展山姆会员店业态颠覆了传统大卖场模式，随后又利用全渠道策略重塑了山姆。每一次转型都发生在原有模式尚未显现明显衰退迹象之前。
支撑沃尔玛敢于持续创新的关键在于其大卖场和山姆会员店两种业态并行的业务结构。其中一个业态积累的经验可以有效指导和改造另一个业态。这种相互促进的模式是其竞争对手所不具备的。
然而，沃尔玛的成功并非没有隐忧。山姆在快速扩张的同时，其中产会员的独特价值定位可能被稀释。传统大卖场改造面临高昂成本和难以规模化复制的挑战。此外，地缘政治因素也始终是沃尔玛供应链上的一个不确定变量。
沃尔玛在中国的发展史，是一个充满耐心与自我否定的故事，也是一个远未完结的篇章。
在传统大卖场普遍陷入困境之时，沃尔玛却凭借其独特的经营策略逆势而上。2025年1月1日，阿里巴巴发布公告，将其持有的高鑫零售全部股权出售给德弘资本，交易价格约131亿港元。七年前，阿里巴巴曾投入超过500亿港元收购大润发母公司，此次出售预示着一段商业合作的终结。
这则公告并未引起广泛关注。对于关注中国零售行业的人来说，这只是一个迟来的结局。大卖场业态的辉煌时代早已过去。
过去几年，中国的大卖场业态遭遇了全面溃败。永辉超市自2021年起陷入亏损，五年累计亏损超过120亿元，甚至向胖东来寻求帮助，直到2026年第一季度才勉强扭亏为盈。高鑫零售在2022财年至2025财年累计净亏损达到18.3亿元，被德弘资本收购后的第一个完整财年，即2026财年，其营收为634.4亿元，同比下滑11.3%，净利润由盈转亏。家乐福已基本撤出中国市场，其官方微信公众号也已更名为“客优仕cacious”。
这场溃败有着相似的原因：电商平台分流了线下客流量，社区团购抢走了生鲜市场份额，追求品质的消费者转向高端消费，而注重性价比的消费者则选择了低价平台。大卖场在原地坚守，却发现两头落空。
在此背景下，沃尔玛中国交出了一份独特的成绩单。在2026财年（2025年2月1日至2026年1月31日），沃尔玛中国的净销售额达到246亿美元，折合人民币超过1700亿元，同比增长超过23%。这已是沃尔玛中国连续至少三个财年实现两位数增长，且增速持续加快。沃尔玛全球首席执行官也曾多次高度评价中国市场的表现。
尽管业绩增长，沃尔玛中国也在关闭门店。从2019年至2025年末，沃尔玛大卖场门店数量从420家减少至261家，降幅达38%。这一关店速度和规模与永辉、大润发等并无本质区别。
同样是关闭大卖场，为何其他零售商关店即意味着亏损，而沃尔玛在关店后仍能实现增长？
深入分析沃尔玛中国的收入结构发现，2026财年，山姆会员店的全渠道销售额突破1400亿元，贡献了中国区超过80%的营收。沃尔玛大卖场及社区店业态的全年销售额约为306亿元。目前，六十多家山姆门店，平均每家年销售额超过20亿元，是普通大卖场的数倍。大卖场业态在收缩，山姆则在扩张，这两条业态此消彼长，共同支撑了沃尔玛中国逆势增长的业绩。
然而，山姆的成功是结果，而非仅仅是原因。为何只有沃尔玛成功孵化出山姆？在山姆尚未腾飞的那些年，沃尔玛又做了哪些布局？
2026年，正是沃尔玛进入中国的第三十个年头。
1996年，沃尔玛同步在深圳开设了一家购物广场和一家山姆会员店，这从一开始就与其他同行有所不同。家乐福、大润发等仅经营单一业态，而沃尔玛从进入中国的第一天起就同时运营两条业务线。
然而，初期发展并非一帆风顺。进入中国的前十年，沃尔玛在中国市场长期处于亏损状态，门店数量长期未能突破80家，山姆会员店更是鲜有人问津。
转机出现在2006年。陈耀昌出任沃尔玛中国区首席执行官，其后五年的关键词是“扩张”。在他上任前，沃尔玛在华门店不足80家；到他2011年离职前，这一数字已超过200家，开店速度远超同期家乐福每年20至25家的节奏。此外，陈耀昌还主导了对当时华南地区最大的本土超市“好又多”的并购，使沃尔玛一次性获得了大量二三线城市的门店网络，成为其快速扩张的重要跳板。
2007年，沃尔玛在中国开设了第100家门店。到2010年，其门店数量超越家乐福；2011年，销售额也超过家乐福，当年沃尔玛与好又多总计销售额达560亿元，而家乐福为452亿元。
规模扩大带来了管理上的挑战。从2006年至2011年9月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚21次。2011年，重庆多家门店销售假冒“绿色猪肉”事件被媒体曝光，陈耀昌因此引咎辞职。
一位曾经历陈耀昌时期的沃尔玛员工评价称，陈耀昌的举措短期内确实让沃尔玛在中国市场有所起色，但过于注重结果导向导致了诸多管理漏洞。
这是沃尔玛中国第一次主动颠覆自我，通过激进扩张追求规模，但也为此付出了代价。扩张带来的问题，需要由下一任领导来解决。
2012年，澳大利亚零售经验丰富的高福澜接任沃尔玛中国区负责人，他上任的首个举措便是关闭门店，这与陈耀昌之前的激进扩张策略截然不同。
在他两年的任期内，高福澜几乎走访了每一家门店。据媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国分别关闭了5家、15家、16家门店。他判断关闭的门店虽然占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅为2%至3%。这种削减冗余的策略立竿见影。2013财年，尽管沃尔玛全球营收下滑6%，但中国市场的销售增长率却达到了24.5%。
除了关店，高福澜还完成了两项更具基础性的重要工作。
首先是重整采购体系。2012年11月，沃尔玛中国将原有的29个采购办公室精简至8个，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一个中心覆盖整个区域。这有效解决了此前分权管理带来的混乱局面。
其次是建设物流体系。在高福澜上任前，只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜商品几乎未纳入物流体系。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜商品和约50%的生鲜商品。这一物流基础设施的建设，为后来大卖场的全渠道转型奠定了基础。
这是沃尔玛在中国的第二次重要转型，从激进扩张转向夯实基础。高福澜因出色的业绩被晋升为亚洲区总裁，其后柯俊贤、陈文渊相继接任，他们接手的是一个更为健康的业务平台，并在此基础上继续发展。
值得注意的是，永辉、大润发、家乐福等竞争对手也在进行关店和数字化转型，但它们通常只拥有一条业态线。沃尔玛在关闭大卖场的同时，山姆这条业务线仍在成长，尽管当时规模尚小，但双线并行意味着沃尔玛拥有更多的试错空间。
然而，即便如此，这些努力仍难以完全抵挡大环境的变化。
2016年以后，外资商超在中国市场的整体颓势已无法回避。沃尔玛中国面临的问题与同行一致：电商持续分流线下客流，社区团购兴起后甚至连大卖场最后的壁垒——生鲜业务也开始受到侵蚀。随着租约陆续到期，低毛利的大卖场续租变得越来越不划算。
线上业务同样面临挑战。沃尔玛旗下的“一号店”持续亏损，与阿里巴巴、京东等电商巨头的差距日益扩大，自建电商平台的路线几乎已无胜算。
同年，沃尔玛将一号店出售给京东，通过股权置换获得了战略合作关系。这意味着沃尔玛彻底放弃了自建电商平台的路线，转而借助外部力量发展线上业务。
这一决策在当时引起了不少争议，但事后看来是务实的。沃尔玛用一个自己不擅长的电商资产，换来了两条线上通道：京东的平台流量和京东到家的即时配送体系。
2020年5月，朱晓静接任首席执行官，成为沃尔玛中国历任首席执行官中任期最长的一位。她接手的是一个历史上最为复杂的局面：大卖场的关店潮仍在继续，疫情的爆发使线下客流雪上加霜，但线上需求的激增却为全渠道转型提供了意想不到的机遇。
2023年底，沃尔玛中国迈出了激进的一步：将山姆会员店验证成功的商品逻辑，移植到不需要会员费的普通门店中，打造“没有会员费的山姆”。
据一位接近沃尔玛的人士透露，这次沃尔玛门店的改造是由原山姆团队主导，由于成效显著，该团队还获得了年度奖项。
改造后的沃尔玛中国门店，差异化商品的占比超过60%。其早在2019年推出的自有品牌“沃集鲜”，也在此次改造后真正走红：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤鸡、49.9元的瑞士卷等商品，定价远低于山姆。不少消费者在社交媒体上表示，改造后的沃尔玛让他们重新思考山姆会员费的续订价值。
同时，从2024年起，沃尔玛中国加大了对门店新模式的探索和改造力度。1月，沃尔玛中国宣布首批29家大卖场门店完成升级，原本面积达上万平方米的门店被压缩至2000至5000平方米，淘汰了滞销的小众商品，重点保留生鲜、自有品牌和民生用品三大品类。2025年，沃尔玛又启动了社区店模式，面积仅约500平方米，成为目前沃尔玛中国所有门店模式中面积最小的一种。
线上渠道也持续发力。2024年底，沃尔玛中国与美团达成战略合作，正式进军即时零售领域，进一步拓宽线上流量入口。叠加此前与京东到家的合作基础，沃尔玛中国的线上渗透率持续提升。2026财年，其中国市场电商业务增长28%，电商销售额占比突破50%，80%的线上订单可在1小时内送达。最新季度财报显示，沃尔玛中国电商业务净销售额增长31%，沃尔玛首席财务官表示，这得益于其云仓网络的利用，实现了分钟级的极速配送服务。
与同期竞争对手的“改造”相比，永辉和步步高选择向外部学习，寻求胖东来的帮助；高鑫零售则依靠压缩成本苦撑；而沃尔玛则通过将山姆已经跑通的选品方法论进行内部移植。这三种路径，其资源禀赋完全不同。
零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅认为，沃尔玛通过精简商品种类、强化生鲜优势并打造店仓一体的新店型，有望走出一条可行的转型之路。他同时指出，这一举措并不会稀释山姆会员店的独特价值，因为两者在商品规格、消费场景和目标客群上已经实现了区分，大卖场模式反而帮助山姆筛选掉了不愿支付会员费的价格敏感型用户。
这是沃尔玛在中国的第三次颠覆，也是三十年来最艰难的一次：前两次是解决内部问题，而这一次则是利用一个业务线的成功经验来改造另一个业务线。
从财报数据来看，这次颠覆取得了显著成效。从2023财年到2026财年，沃尔玛中国的销售规模分别为147亿美元、170亿美元、200亿美元和246亿美元，同比增长率从约6%提升至23%。
就在高福澜着手整顿沃尔玛大卖场业务之际，山姆正经历其在中国最漫长的蛰伏期。
需要先行交代一个背景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员制仓储业态。据一位接近山姆供应链的人士透露，沃尔玛和山姆是独立结算、相互独立的不同主体，但作为同集团旗下，一些基础设施如物流数据等是通用的，同时也会有一些人事上的合作。
1996年，山姆随沃尔玛一同进入中国，首店设在深圳。开业前三天销售额达到250多万元，声势不小，但随后便陷入沉寂。
原因不难理解。1996年全国城镇职工平均月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于普通工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格”的模式让绝大多数人望而却步。
结果残酷：2002年至2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态。一度被寄予厚望的会员制在中国遭遇了彻底的水土不服，甚至一度被沃尔玛总部搁置。从1996年到2016年，山姆在中国总共只开设了12家门店，平均每年不到一家。
然而，蛰伏并不意味着停滞。2012年，文安德加入并担任山姆中国首席营运官。当时，山姆中国仅有8家门店，商品种类（SKU）数量约一万个。这意味着在过去16年里，山姆一直在积累商品，只是尚未找到正确的筛选方式。
文安德上任后做的第一件事，便是大幅精简商品种类，将约一万个SKU削减至四千个左右。这听起来简单，但在零售行业中意味着会得罪大量供应商，并要求每一个留下来的商品承受更大的销售压力，因此内部质疑声不小。然而，这个方向是正确的，只有足够少的SKU才能将采购量集中在少数商品上，从而倒逼出真正优质的产品。
第二件事是2016年将会员费从150元上涨至260元。这在当时被许多人视为冒险之举，因为当时中国消费者对付费会员制的接受度仍然有限。但文安德的逻辑是：涨价本身就是一种筛选机制。
第三件事是布局线上业务。2017年末，山姆与达达集团合作，推行“门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，并开通一小时“极速达”配送服务。云仓由山姆自建运营，配送则依托达达，每个云仓精选约1000个SKU，覆盖3至5公里的配送范围。这一布局使得山姆会员数量大幅增长。据媒体报道，2017年山姆会员人数约为100万，到2018年底这一数字增长到超过220万。
沃尔玛中国首席执行官朱晓静曾提及，山姆获得第一个100万付费会员用了21年；而第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万会员则仅用了9个月。
截至2026年4月30日，沃尔玛在中国运营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达到341家。
相较之下，Costco自2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店。据相关媒体报道，目前Costco在中国市场估计拥有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也低于山姆在中国市场超过90%的续卡率。
有业内人士评价，这种差距一部分源于Costco进入中国的时间较晚，更重要的原因在于沃尔玛在中国已经建立了完善的供应链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复制的优势。
山姆会员店崛起后，许多人将其成功归因于独特的会员制模式。然而，一位拥有多年零售经验的行业人士给出了不同的解读。他认为，山姆的成功与会员制的关系并没有大家想象的那么直接，毕竟会员制早在1996年就已存在，但山姆在中国的前二十年过得并不顺利。
在他看来，真正的转折点有二：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，不再试图服务所有消费者，而是明确面向中产家庭。二是2019年前后，Costco进入中国市场，给山姆带来了压力，促使其开始大规模降价——并非会员费降价，而是商品价格下调，核心爆品开始展现出真正的“高性价比”优势。
2020年的疫情在客观上也助推了山姆的发展。大卖场线下客流骤降，超市线上业务趁势崛起，这其中也包括以大分量囤货为特色的山姆。
朱晓静推动的全渠道战略因此加速。2020年山姆云仓数量约100个，到2024年已增至约500个。至今，电商业务仍是山姆重要的增长动力：2024年全渠道销售额突破千亿，线上销售占比超过48%；2025年销售额进一步攀升至1400亿，线上占比已超过50%。
因此，山姆的成功并非单单归因于“会员制”，其答案更为复杂。中产阶级规模的增长、商品性价比的提升以及全渠道基础设施的完善，共同促成了山姆等待二十年的市场时机。
沃尔玛曾连续12年位居《财富》世界500强榜首。然而在2025年，亚马逊以7169亿美元的年营收超越了沃尔玛的7132亿美元，结束了沃尔玛全球营收冠军的地位。除了全球范围内的竞争压力，沃尔玛在中国这一最重要的增长线也开始出现潜在隐患。
最突出的是商品选择问题。2025年，在山姆在中国市场门店密集扩张的同时，却下架了多款深受会员青睐、复购率高的口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等大众品牌产品，甚至尝试在商品标签页上隐藏品牌信息。这一选品策略激怒了许多会员。
上述接近山姆供应链的人士解释称，山姆的选品策略会随着会员结构的变化而调整。如今山姆的会员规模过于庞大，品牌需要确保货架上的每一个SKU都能实现可观的销量。达不到销售目标的产品，无论品质多好，都可能被替换掉。在规模化和精品化之间，山姆尚未找到完美的平衡点。
庄帅认为，沃尔玛保持增长的关键在于以山姆作为利润引擎提升供应链议价能力，然后将优质供给下放给大卖场消化库存，形成高低搭配的闭环。这一模式的前提是山姆的品质承诺必须成立。一旦核心中产会员的信任崩塌，整个“高带低”的底层逻辑将被瓦解。
在业态层面，大卖场转型能否规模化复制仍是一个未知数。存量老店的改造需要高昂的成本，且难以扭转消费者对其固有的旧有认知。一位前沃尔玛员工透露，大卖场盈利能力下滑已是事实，目前沃尔玛关闭部分大店而发展社区店，其主推的仍然是山姆的模式。
此外，在地缘政治方面，这是沃尔玛无法控制的外部变量，对成本构成持续影响。
2025年3月，特朗普政府对中国商品加征关税，沃尔玛随即要求部分中国供应商在每一轮关税调整中承担10%的降价幅度，此举遭到强烈抵制，中国商务部随后约谈了沃尔玛。今年4月，美国政府正式启动关税退款程序，花旗银行预计沃尔玛将获得大约102亿美元的退款。
短期内的压力有所缓解，但未来仍存在不确定性。这是一个连锁风险：地缘政治影响供应链，供应链压力进而影响商品品质，商品品质的波动可能动摇会员信任，而会员信任一旦崩塌，将瓦解公司整个业务逻辑。
庄帅认为，当前中国本土制造业的崛起催生了众多直面消费者（D2C）品牌，并具备强大的供应链能力。加之电商平台和新型商超模式的兴起，正从多个维度试图穿透并瓦解沃尔玛的传统优势。但他同时表示，在未来相当长一段时间内，沃尔玛仍能保持其市场主导地位，其全球采购的绝对议价权依然是其最稳固的护城河。
沃尔玛用三十年时间不断主动颠覆自我，积累了今天的竞争优势。然而，每一次颠覆都伴随着代价，规模越庞大，下一次颠覆所付出的成本就越高。
这不仅是沃尔玛面临的问题。主动转型固然能够保持长青，但如何在规模化扩张之后依然坚守差异化定位，是所有零售商都必须回答的关键问题。