（本文作者为 舒书，钛媒体经授权发布）
文 | 舒书
2026年5月18日，日本零售之神铃木敏文因心力衰竭在东京逝世，享年93岁。
5月26日，据多家媒体报道，曾执掌大润发23年的黄明端也离开了人世，享年71岁。
两位零售巨匠在同一个月内先后离世。他们的离世是巧合，但留下了一个所有零售人都无法回避的问题。
一、他们当年的答案：更懂顾客
铃木敏文和黄明端用一生证明了一个答案：更懂顾客的人，活得更久。
铃木敏文1932年生于长野县，1956年毕业后加入出版公司东贩。在东贩期间，他白天跑统计局查数据，晚上听大学教授讲统计学与心理学——这两门学科成为他日后颠覆零售业的秘密武器。1963年，31岁的他转入伊藤洋华堂。
1973年，他力排众议，自筹一半资金，凑了15个毫无零售经验的新人，从美国引进7-Eleven模式。但他没有照搬美国模式。美国人卖热狗、三明治，他换成饭团、关东煮。美国人把便利店当杂货铺，他做成生活基础设施：24小时营业、单品管理（对每个SKU的进销存进行精细化追踪）、共同配送、鲜食研发、POS系统、ATM服务。
1991年，美国南方公司濒临破产，铃木敏文主导日本7-Eleven反向收购其控股权。一家日本公司，收编了美国原创品牌。
黄明端的逻辑如出一辙。1955年生于台南渔村，家中有七个孩子，他是最小的老幺。1982年进入润泰纺织，从基层做到总经理。14年的纺织业历练，让他练就了极致的成本控制与流程管理能力。1997年，42岁的他从纺织业跨界零售，在中国大陆开出首家大润发门店。
面对沃尔玛和家乐福的夹击，他的策略是农村包围城市——从二三线城市切入，避开正面交锋。他用的是在纺织业磨练出的流程管理思维：中央集权控成本、控供应链，地方分权灵活适配本地消费。这套模式让大润发在2010年超越家乐福，成为中国内地零售冠军。
他们以外行跨界、数据驱动、流程深耕的降维打法，证明更懂顾客是实体零售的核心壁垒。 这套答案简洁有力，一度成为全球零售业的底层共识。
二、但2026年，这个答案面临新的考验
铃木敏文离世的同时，7-Eleven日本正在经历一场深层危机。
据Seven & i Holdings 2025财年财报，日本7-Eleven呈现明显的增收不增利特征：营收同比增长1.2%，营业利润却同比下降4.7%。虽然下半年同店销售有所回暖，但原材料成本上涨、战略投入加大、系统升级与促销活动带来的费用增加，持续挤压利润空间。与此同时，到店客数连续四个季度负增长，全年下降0.9%。销售额增长靠的是客单价提升，掩盖不了客流萎缩的焦虑。
据Seven & i Holdings公开数据，7-Eleven在全球19个国家和地区拥有超过8.6万家门店。如此庞大的帝国与日本本土的客流危机形成鲜明对比，凸显出这位零售之神留下的遗产在当下所面临的巨大张力。
为此，7-Eleven在2026年推出三大革新：现场美食（现烤现炸的场景化体验）、个食经济（针对独居人群的单人份餐饮）、目的地化（与动漫、电竞等亚文化联动，让门店成为“专程到访”的打卡地）。
这构成一个深层张力：铃木时代的核心是“数据驱动→满足已有需求”；如今“目的地化”是“内容驱动→创造新需求”。从被动匹配到主动吸引，本质是零售逻辑的范式转移。
2016年卸任后，7-Eleven日本进入战略调整期。有分析指出，今天的“目的地化”改革，某种程度上是对铃木单品管理路线的偏离——这套体系不再以数据驱动为核心，而是转向体验驱动。这不是铃木留给7-Eleven的遗产，而是后铃木时代的自救。
黄明端执掌过的大润发同样在经历转折。
2012年双11成交额191亿，让黄明端第一次感受到互联网的冲击。据他在2021年联商网大会上回忆，当时同行间的结论是“不转型是等死，转型是找死，与其等死不如找死”。2013年，大润发投入超10亿元做飞牛网，但上线晚、流量成本高、团队仍是零售基因而非互联网基因，最终折戟。
但黄明端后来认为，飞牛网并非失败：“正是从那时起，我们有了对互联网的认知，并最终决定引入阿里巴巴的战略投资。”2017年引入阿里投资，2020年阿里完成控股。
2021年黄明端辞任后，阿里系高管接管大润发。据高鑫零售财报，这四年大润发营收从2020财年的954.86亿元下滑至2024财年的725.17亿元，并出现16.68亿元的亏损。截至2025年3月31日的2025财年，高鑫零售营收715.52亿元，已实现扭亏为盈，运营利润14.25亿元，年内溢利3.86亿元。这说明大润发并非单纯的持续亏损，而是进入了艰难的转型调整期。阿里试图将大润发供应链与淘宝、天猫整合的努力，因系统不兼容、数据孤岛等问题进展缓慢。
2025年1月，阿里巴巴以约131.38亿港元出售高鑫零售全部股权。接盘方是德弘资本（DCP Capital）——一家由前KKR亚太区核心团队创立的PE，其投资风格偏向控股型收购与运营提升。
据公开报道，德弘资本入主后，大润发已开启系统性的战略调整。2025年，大润发完成全国门店调改，从追求门店数量的规模增长转向单店质量的深度运营，从单一的渠道商角色转向社区生活提案者。这恰恰印证了PE看中的不再仅仅是更懂顾客的情怀故事，而是更具确定性的现金流、供应链资产以及等待下一轮周期的耐心。
黄明端从未公开说过“我战胜了所有对手，却输给了时代”；2021年联商网大会未提及此语，阿里离场后亦未回应。
这是一个值得追问的信号。2017年黄明端引入阿里时，他的判断是“未来属于互联网”。8年后，互联网巨头选择离场，PE进场。这说明互联网巨头不再认为大卖场是其战略版图的核心部分——至少在互联网改造实体零售这个故事被证伪之后。
三、一个对照组：Costco和山姆为什么还在增长？
在7-Eleven和大润发各自承压的同时，会员制仓储店正在中国逆势扩张。
截至2026年5月，山姆中国门店已达67家。2025年销售额突破1400亿元，同比增长约40%。据公开报道，山姆中国付费会员数突破1070万，卓越会员续卡率92%。自有品牌Member‘s Mark销售占比达30%，通过买手深度评测供应商商品，形成差异化竞争力。
Costco在中国大陆则采取截然不同的策略。据财报数据，2023年和2024年Costco中国大陆营收分别为55亿元和87亿元，增幅58.2%。Costco在中国大陆五年多仅落地7家门店，集中在长三角和珠三角，扩张节奏极为保守。但每家店开业都引发抢购潮，坪效远超传统大卖场——这是精选策略而非扩张策略的胜利。
2025财年，Costco全球营收达2752亿美元，十年增长2.4倍；会员续费率长期维持在90%以上。其毛利率严格控制在12%-13%（沃尔玛约25%），利润主要来自会员费。
这是一个与铃木、黄明端完全不同的零售哲学。 铃木、黄明端的哲学是“需求洞察+精细化运营”——猜顾客要什么，然后满足他们。Costco/山姆的哲学是“极致供应链+会员锁定”——用低价告诉顾客你应该买这个，把懂顾客从洞察需求变成了重塑需求。
更重要的是， 铃木敏文的7-Eleven和黄明端的大润发，都是脆弱的零售形态 ——它们依赖对顾客需求的精准洞察，一旦洞察滞后或消费习惯发生代际迁移，整个体系就会承压。而 Costco的会员制是反脆弱的 ——经济越差，消费者越需要省钱，Costco的会员价值反而越高。
补充说明：截至2025年末，山姆中国全国门店总数已增至63家。2026年5月15日，山姆济南、青岛双店同开，门店总数升至67家。
四、一个未回答的问题：下一代答案是什么？
当更懂顾客从稀缺能力变成行业标配，零售竞争就从差异化洞察升级为底层能力碾压。
把三个现象放在一起：7-Eleven需要顾客专程到访，大润发被PE接盘，Costco和山姆却在逆势增长。它们指向同一个问题：当更懂顾客不再是护身符，下一代零售的胜负手，究竟是什么？
从现有的成功和失败案例中，可以识别出几个可能的方向：
供应链效率： 山姆和Costco证明了，极致的供应链可以建立无法复制的成本优势。山姆自有品牌Member‘s Mark占销售额的三成，催生了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一批现象级大单品。Costco的SKU仅约4000个（传统超市数万种），通过极简选品实现极致成本控制。
即时零售履约能力： 即时零售正在将便利店的物理近转化为履约快。过去铃木敏文的护城河是楼下就有，而现在的美团闪购、京东到家则是半小时必达。这种转变不仅仅是渠道的增加，更是将便利店从一个坐商变成了即时零售网络中的前置仓。部分城市便利店的销售中，即时零售订单已占比20%-30%——便利店的近正在被平台的快重新定义。
内容化能力： 7-Eleven的“目的地化”本质上是在把自己变成内容——不是等顾客路过，而是让顾客主动来打卡。与传统零售“我在这里，你需要就来”的逻辑不同，这是一种全新的流量获取方式。
会员制锁定： Costco的模式本质上是用供应链效率换取用户锁定，这是一种反脆弱的零售形态。它的利润不依赖单次交易，而是依赖用户持续续费——这种结构性优势，让它在经济下行期反而可能更强。
五、他们走了，但考题永远新鲜
铃木敏文与黄明端的离去，不是一个时代的终点，而是旧答案失效、新秩序待建的起点。
铃木敏文说过一句话：“真正的竞争对手，不是同行，而是不断变化的顾客需求。”这句话在今天仍然成立。但它不再是一个答案，而是一个提醒：顾客需求还在变，但变化的方向和速度，已经和铃木、黄明端的时代完全不同了。
当更懂顾客不再是护身符，供应链极致化、履约即时化、内容社交化、会员深度化——谁能将这些能力熔铸成新的壁垒，谁就能写下零售业的下一个答案。
他们走了，但考题永远新鲜。下一个执笔人，正在路上。
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