曾是DTC明星的Allbirds如今已易主。2026年3月，American Exchange Group宣布以约3900万美元的价格收购Allbirds。这个数字若与Allbirds在2021年上市首日市值一度冲破41亿美元相比，其间巨大的落差令人深思。仅仅四五年光景，这个一度被硅谷追捧的环保鞋品牌，竟落得如此结局，这不仅是一个品牌的沉浮，更预示着一种消费模式神话的终结。
更为荒诞的是，Allbirds后期甚至一度传出计划转型人工智能云计算基础设施，并更名为NewBird AI。这种寻求新热点的举动，与其说是战略转型，不如说是在原有增长故事难以为继时，对新叙事的一种无奈追逐。
DTC模式在2010年代曾被视为消费品牌领域的一场革命，然而到了2020年代，其热度渐退。如今，大多数早期DTC明星品牌境遇不佳：有的被收购，有的退市，有的破产，有的业务收缩，更有甚者从颠覆者沦为普通品牌，只有少数完成了真正的蜕变。回顾这短短十余载，仿佛一场旧日黄粱。
2010年代是消费升级的黄金期，大量新品牌应运而生。Warby Parker于2010年创立，紧接着是2011年的Dollar Shave Club，2014年的Casper，美妆社区Glossier的崛起，以及2015年的Allbirds。这些品牌所进入的眼镜、剃须刀、床垫、基础美妆、休闲鞋等领域，彼时均非传统巨头争夺的焦点，也因此留下了市场空隙。
这些新品牌共同的信念是：互联网能够实现品牌与消费者的直接对话，绕过传统中间环节。DTC模式的先进性在于，当互联网能够直接触达用户，品牌便无需完全依赖传统渠道。由此，一批新品牌凭借官方网站、社交媒体、内容营销和创始人故事，成功在传统行业中开辟蹊径。
Warby Parker让眼镜变得价格亲民且更具时尚感；Dollar Shave Club通过病毒视频抨击高价剃须刀的垄断；Casper将床垫压缩装箱，直接配送到家；Glossier用更贴近社区的语言重塑美妆体验；Allbirds则以环保材料和硅谷风格重新定义了休闲鞋。
同期，中国的本土新消费品牌也乘势而起，如三顿半、元气森林、拉面说、完美日记、钟薛高。尽管其发展路径与美国DTC品牌略有差异，但其核心逻辑高度相似：通过聚焦细分人群、借力内容平台、强调产品美学、优化渠道效率并借助资本加速，将小品类打造成短期内迅速爆发的品牌故事。
回溯彼时的成功，可谓是天时地利人和。首先，细分市场存在空白，传统巨头更青睐大品类和规模化运营，因此忽略了许多“小而美”的需求，这给了新品牌机会。
其次，社交流量成本低廉。脸书、照片墙、油管以及国内的小红书、抖音、B站等平台，曾为新品牌提供了廉价的流量入口。广告竞争远不如今日激烈，内容平台也乐于奖励新鲜叙事。一个引人入胜的创始人故事、一段创意视频或一组精美图片，其传播效率往往远超传统广告。
第三，风险投资充裕。原本属于“慢生意”的消费品行业，需要时间打磨供应链和渠道，管理库存。然而，在当时资本市场以互联网公司的估值逻辑看待新消费品牌，只要增长足够快，亏损便可被解释为前期投入。这使得品牌获得了远超自身现金流的扩张能力。
最后，直销模式也提供了一套极具说服力的“漂亮话术”：去除中间商意味着更高的毛利，直接触达用户则意味着更完整的数据反馈，官网销售则保证了品牌能全程掌控用户体验。这套说辞在当时极具感染力，听起来先进、合理，且带有一丝反传统的魅力。
这些因素共同构筑了DTC品牌的增长飞轮。
然而，飞轮转得越快，幻象也越容易膨胀。估值能够飞多高，跌落时便有多惨痛。Allbirds并非孤例，许多DTC品牌都面临着类似的挑战。
Casper曾是床垫DTC领域的代表，它将购买床垫的场景从线下搬到线上，通过压缩包装、免费试睡服务及地铁广告建立了强烈的品牌识别度。然而，床垫属于低频消费品，首次购买可借由营销教育，但后续购买则难以通过广告催生，一旦获客成本上升，其商业模式便难以维系。于是，在2022年1月，Casper被Durational Capital收购并从纽交所退市，从资本市场的宠儿沦为一只由私募基金持有的消费资产。
Glossier的故事则显得更为体面，也更具代表性。它未像Allbirds那般低价出售，但最终也告别了纯粹的DTC神话。在创始人Emily Weiss卸任CEO后，Glossier选择入驻丝芙兰。这个曾经纯粹依靠自有社区和官网建立用户忠诚度的品牌，最终也需要借助美妆零售巨头的渠道，去触达更广泛的消费群体。
Brandless的结局更为直接。这家曾获得软银愿景基金投资、估值一度超过5亿美元的品牌，主打“无品牌、低价格、价值观消费”。然而在2020年，它宣布停止运营，理由是激烈的市场竞争和难以持续的商业模式。“无品牌”的品牌，最终败给了零售业最根本的问题：产品力、价格优势、供应链效率和用户复购。
中国的“新消费”浪潮也遭遇了同样的退潮。钟薛高从引发热议的“雪糕刺客”，到如今创始人被限制高消费，临期产品低价清仓。完美日记母公司逸仙电商上市后，也面临营收压力、持续亏损和寻求品牌转型。
这些案例共同证明，互联网固然能让一个新品类迅速抢占市场，但这仅仅是第一步，真正的挑战在于如何持续留在竞争的餐桌上。
DTC第一代神话的衰落，表面上看是渠道创新遇到了瓶颈，其深层原因实则是红利组合的消逝。细分需求不再被低估、社交流量不再廉价、资本不再盲目追逐增长、消费者也不再轻易为“新故事”买单。当这些红利逐个消失，昔日的天才便要回归到商业最基本面的考验。
首先，市场环境发生巨变，传统巨头觉醒，消费者也变得愈发理性。在2010年代，DTC品牌是挑战者，它们在巨头不屑一顾的细分市场中开辟道路，凭借更灵活的团队、更快速的内容产出和更强的用户洞察力，让传统公司措手不及。
例如，传统眼镜渠道价格虚高、体验不佳，给了Warby Parker机会；传统床垫购买流程复杂、信息不透明，Casper得以脱颖而出；剃须刀市场被吉列等大品牌垄断，Dollar Shave Club找到了突破口；传统美妆品牌高高在上、过于完美，Glossier则以“真实女孩”的形象赢得市场。
然而，巨头并不会一直旁观。它们拥有强大的供应链、广泛的销售渠道、卓越的研发能力、充沛的现金流、稳固的货架关系和遍布全球的分销网络。即使一开始反应迟钝，一旦确认市场趋势，它们就能凭借整体优势迅速反击。Dollar Shave Club被联合利华以10亿美元收购后，这些传统大牌也迅速学习并采纳了DTC的策略，开始制作社交内容、推行订阅制、打造品牌官网、发展会员体系、开展联名合作、推出新包装。DTC曾独有的运营模式，很快就成了消费品行业的“标准配置”。
另一方面，消费逻辑也发生了转变。在2010年代，消费者愿意为故事、态度和情绪价值付费。Allbirds的环保理念、Casper的“睡眠革命”、Glossier的“真实女孩美学”、钟薛高的“高端雪糕”叙事，都曾让人耳目一新。
然而，在当下通货膨胀、收入预期不稳、就业压力增大以及消费降级的背景下，越来越多的人开始精打细算。当品牌谈论环保，消费者会关注产品是否耐用；当品牌强调设计，消费者会衡量其是否物有所值；当品牌标榜“新消费”，消费者会质疑其是否“智商税”；当品牌推崇某种生活方式，消费者会寻找是否有平价替代品。
这并非消费者变得冷漠，而是他们被“教育”了太多次。他们发现，许多所谓的“重新发明”，只是“重新包装”；许多所谓的“去中间商”，最终价格并未降低；许多“新消费品牌”，其产品质量、售后服务、研发投入和供应链能力，也未必强于传统品牌。当新鲜感消退，消费者最终会回归到最朴素的考量：这个产品到底好不好？值不值？
许多DTC品牌最初的成功，几乎都依赖于某款“爆品”。Casper凭借一款床垫迅速打入纽约年轻人群体；Allbirds的羊毛鞋成为硅谷投资人的标配；完美日记的眼影盘在小红书上风靡一时。这些爆品在特定圈层中建立了强烈认知，并迅速扩散。
爆品的优势在于，它能让一个品牌迅速获得关注，一个清晰的产品概念加上一个简单的故事，就能在社交媒体上快速传播。然而，爆品也伴随着风险，它解决的是“第一眼记住你”，而非“长期选择你”的问题。
品牌是否具备持续研发能力、品类拓展能力、供应链效率、用户复购动力，以及在竞争中保持价格和市场份额的能力，才是更关键的。Allbirds的第一款鞋确实独具特色，但当品牌试图将产品从休闲鞋扩展到跑鞋、服装及更广泛人群时，原有的故事便显得力不从心。Casper的盒装床垫虽是出色的品类创新，但床垫本身是低频消费品。你可以通过营销引导消费者首次购买，却很难让他们在短期内再次购买。
DTC模式的核心误判在于：它们将爆品带来的短期穿透力，误视为品牌的长期主导力。
DTC品牌的兴起，离不开线上媒体的红利。早期DTC品牌不投放传统广告，很大程度上是因为当时的社交媒体流量非常便宜，且转化效率高。脸书、照片墙、小红书、抖音等平台都曾给新品牌带来“黄金窗口期”。
那时，一个新品牌可以通过内容种草、达人推广、信息流广告，将用户从平台引流到官网或电商平台。只要投放的投入产出比合理，便能持续放大规模。然而，这个游戏规则后来发生了改变。
首先，广告竞价日益昂贵，当所有品牌都学会了精准投放，流量价格自然水涨船高。其次，用户日趋疲劳，每天面对无数“新锐品牌”、“宝藏好物”、“国货之光”，再精致的“种草”内容也会变成噪音。
《现代零售》杂志在2024年的一篇报道中透露，一些DTC创始人估计，脸书、油管、播客等渠道的获客成本上涨幅度达到了25%至40%。中国的新消费品牌也经历了类似过程：小红书种草、直播带货、信息流广告、达人投放等策略，在红利期确实能迅速制造声量。然而，一旦平台规则改变、投放价格上涨、用户产生“免疫”，投入产出比便会迅速下降。
此时，品牌才意识到，其所谓的“用户心智”，很大一部分实际上是平台流量暂时借予的。完美日记的案例几乎是这一逻辑的精准写照。2020年，其母公司逸仙电商投入34亿元营销费用，却导致27亿元的净亏损。每100元营收中，便有65元用于广告和KOL推广，而用于产品研发的投入仅为1.3元。此后数年，营销费用率始终维持在60%以上，远高于行业平均水平，而同期的研发费用率直到2024年才勉强升至3.2%。流量越贵，投放越狠；投放越狠，利润越薄。品牌未能成长为巨头，反而把自己变成了平台的“打工仔”。
DTC最初的优势在于线上直销。然而，当线上流量成本不断攀升，品牌为寻求持续增长，不得不走向线下。这似乎是自然而然的选择：线上建立品牌形象，线下提供体验；官网沉淀用户，门店扩大触达范围。但实际操作中，线下经营完全是另一套逻辑。线上可以通过一张图片、一段视频、一个落地页讲述故事；而线下则需面对租金、人力效率、坪效、选址、陈列、库存、培训、导购和退换货等诸多复杂问题。
DTC品牌擅长的是吸引用户关注，而线下门店考验的则是如何持续吸引顾客，并确保每一平方米都能产生价值。许多品牌正是在这里遭遇挫折。Allbirds曾大举开设线下门店，但到了2026年前后，其在美国大部分正价门店相继关闭。户外运动品牌Outdoor Voices更为极端，在2024年直接关闭了所有门店。家纺品牌Parachute Home也将门店数量从26家收缩至7家，其CEO也承认此前“开店扩张过度”，并重新将重点转向电商和与Target、Nordstrom等零售商的合作。
讽刺的是，许多DTC品牌最终回到了它们曾试图绕开的传统渠道：百货公司、超市、丝芙兰、塔吉特、诺德斯特龙百货及批发渠道。Glossier入驻丝芙兰，Allbirds进入Nordstrom，Warby Parker大规模开设线下店并与Target合作。DTC模式最终未能消灭传统渠道，它们被迫承认，成熟的品牌必须是多渠道运营的品牌。
资本的聚光灯曾聚焦DTC模式，又无情地移开。从轰轰烈烈的崛起，到如今的一地鸡毛，DTC模式走完这个跌宕起伏的周期，仅仅用了十年时间。在中国，那些曾经在国贸和新天地的咖啡馆里，被投资人挥舞着支票追逐抢投的新消费品牌，如今已成为一级市场上唯恐避之不及的词汇。曾经动辄上百倍市销率的估值神话，在残酷的财务报表和理性的二级市场面前，被打回了传统制造业的估值原形。
曾几何时，人们一度以为只要有一个引人入胜的故事、几篇爆款推文，加上源源不断的风险投资，就能凭空打造出伟大的消费品牌。如今潮水退去，方知谁在裸泳。但DTC并非没有未来，能够存活下来的DTC品牌，是那些将DTC发展为长期经营能力的品牌：它们有持续的产品迭代、深耕的品类、健全的供应链、多元的渠道组合、严格的利润纪律，以及真正能被消费者反复选择的理由。十年前，DTC品牌最常说的一句话是：“我们要重新定义这个行业。”十年后，行业给它们补了一句：“可以，但请先学会做一门真正的生意。”